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Die Personaleinführung ist ein wesentlicher Bestandteil eines erfolgreichen Personal-
Recruitings. Unter dem Begriff Personaleinführung bzw. „Onboarding“ (Kolb, 2010) werden
Bemühungen verstanden, neue Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, sich erfolgreich in die
stellenbezogenen Aufgaben einzuarbeiten sowie neue Mitarbeiter in sozialer Hinsicht in die
Organisationseinheit einzubinden (Gourmelon, 2012). Diese Phase des gegenseitigen
Kennenlernens von Arbeitnehmer und Arbeitgeber ist hoch sensibel und bedarf daher
besonderer Aufmerksamkeit.Seit Längerem wird in der Forschung thematisiert, welche Folgen eine unzureichende
Personaleinführung haben kann (z. B. Kieser, 2009). Hierzu zählt ein „Realitätsschock“ der
neuen Mitarbeiter aufgrund einer Diskrepanz zwischen den Erwartungen und der von ihnen bei
dem Arbeitgeber vorgefundenen Realität. Dieser ist die häufigste Ursache für Kündigungen von
Mitarbeitern bereits im ersten Jahr (Highouse & Hoffmann, 2001). Hinzu kommen eine
Rollenunklarheit und Orientierungslosigkeit sowie eine Beeinträchtigung des Commitments des
Mitarbeiters, die zum Verlassen der Organisation führen können. Berthel und Becker (2003)
schätzen die Kosten für das Ausscheiden eines neuen Mitarbeiters auf von 17.500 Euro im Fall
eines qualifizierten Facharbeiters bis zu 130.000 Euro für eine Führungskraft ein.Nach der Entscheidung für einen Arbeitgeber und der Vertragsunterschrift folgt aufgrund von
Kündigungsfristen zumeist eine Wartephase bis zum Arbeitsbeginn. In dieser Zeit sollte die
Kommunikation zum Bewerber nicht abreißen. Gespräche mit dem Fachvorgesetzten, in denen
nochmals die Aufgaben und das Arbeitsumfeld erläutert werden, mit der Personalabteilung, in
denen Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten aufgezeigt werden, oder mit einem zukünftigen
Kollegen, der Vorbild für das Entscheidungsverhalten des Bewerbers sein könnte, erscheinen
sinnvoll. Eine Befragung von Fach- und Führungskräften im Rahmen einer Studie zu
Anforderungen von Kandidaten an Recruiting-Prozesse (von Hoegen, 2014) kommt zu dem
Ergebnis, dass ein solcher Kontakt zum neuen Arbeitgeber vor Arbeitsbeginn mehrheitlich
erwünscht ist. Das Kennenlernen der neuen Kollegen im Vorfeld des Arbeitsbeginns und eine
Kontaktaufnahme durch den Vorgesetzten in dieser Wartephase erscheinen den Befragten
besonders wünschenswert.Der erste Arbeitstag ist eine besonders kritische Phase der Personaleinführung. Die neuen
Mitarbeiter werden mit ihrem Arbeitsplatz und der Organisationskultur konfrontiert, erleben
zumeist erstmals die Kollegen- und Vorgesetztenstruktur innerhalb des Unternehmens. Neben
der realistischen Tätigkeitsvorschau, die bereits am Beginn des Recruiting-Prozesses bei der
Kandidatenansprache durch den Personalberater oder durch die Personalabteilung des
Unternehmens ansetzt und im Auswahlverfahren beibehalten werden sollte, kann auch ein
professionelles Onboarding einen „Realitätsschock“ verhindern oder zumindest abfedern. Der
neue Mitarbeiter hat während der Einarbeitungs- und Einbindungsphase mehrere
Herausforderungen zu meistern. Er muss lernen, die mit der Stelle verbundenen Aufgaben zu
bewältigen sowie sich in ein neues Arbeitsteam einzufinden und mit einem neuen Vorgesetzten
zurechtzukommen. In dieser Phase schätzen neue Mitarbeiter in der Regel die Anforderungen
als hoch und die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen als niedrig ein, wodurch sie
besonders anfällig für Stress und dessen negative Folgen sind (Gourmelon, 2012; Berthel &
Becker, 2003).Zuständig für eine professionelle Personaleinführung sind sowohl die Personalabteilung als
auch der unmittelbare Vorgesetzte des neuen Mitarbeiters. Klare Zielvorgaben und
Feedbackgespräche durch den Vorgesetzten sowie „Mentoring“ durch die Kollegen ist laut der
bereits erwähnten Befragung die gewünschte Form der Einarbeitung (von Hoegen, 2014).Von der Personalabteilung werden die Gewährleistung des Zugangs zu allen notwendigen
Informationen, die vollständige Einrichtung des Arbeitsplatzes und ein strukturierter
Einarbeitungsplan als „roter Faden“ erwartet. Zudem ist die Ermöglichung eines frühzeitigen
Kontakts zu dem neuen Kollegenkreis sinnvoll. Dies kann je nach Unternehmen und Aufgabe
des neuen Mitarbeiters im Rahmen eines allgemeinen Informationstages des Unternehmens,
der Teilnahme an einer Betriebsfeier oder eines „Schnupperarbeitstages“ erfolgen. Der künftige
Vorgesetzte bzw. die Personalabteilung sollte die Belegschaft vorab über den neuen Mitarbeiter
zum Beispiel in Form eines Steckbriefs, an dessen Erstellung der neue Mitarbeiter selbst auch
mitwirken kann, informieren.Empfehlenswert ist die Entwicklung und regelmäßige Evaluation eines Konzeptes zur
Personaleinführung durch die Personalabteilung. Es sollte eine To do – Liste für das
Onboarding beinhalten mit der geklärt wird, wer die verantwortlichen Personen für welche
Aktivitäten während und nach dem ersten Arbeitstag sind. Bestandteil des Konzeptes könnten
z.B. Paten– und Mentoren-Programme sein, die dem neuen Mitarbeiter helfen sollen, die
Ansprechpartner, Schnittstellen und ungeschriebene Regeln der Organisation kennen zu
lernen. Hierzu benötigen Mentoren wie Paten eine Einweisung in ihre Aufgaben und eine
genaue Absprache mit Vorgesetzten. Eine Sensibilisierung und Schulung von Vorgesetzten,
aber auch von Paten und Mentoren im Bereich der Personaleinführung ist zwingend notwendig.Insgesamt ist den Personalabteilungen zu empfehlen, die Fachvorgesetzten auf ihre
entscheidende Rolle bei der Personalauswahl und Personaleinführung vorzubereiten und selbst
eine aktive Rolle während des „Onboarding“-Prozesses zu übernehmen.Gerne stehen wir Ihnen jederzeit für Rückfragen oder Anmerkungen zur Verfügung und
verbleiben mit herzlichen Grüßen

Dr. Jesko von Hoegen & Ihr PlanConsult Team

Wer viele Aufgaben gleichzeitig erledigen kann, der gilt als besonders Leistungsfähig. Noch heute folgen Personalverantwortliche dem Glauben, dass Mitarbeiter, welche während der Telefonkonferenzen Emails beantworten oder nebenher Termine organisieren, besonders leistungsstark und effizient seien.

Weitläufig angenommen handelt es sich bei Multitasking um die Fähigkeit mehrere Aufgaben parallel erledigen zu können. Dies ist jedoch ein Irrglaube.

Das Gehirn eines Individuums ist nicht in der Lage dieses zu vollbringen. Vielmehr bezeichnet Multitasking eine kognitive Fähigkeit in Bruchteilen von Sekunden zwischen mehreren Aufgaben hin und her zu wechseln. Dies ist eine große Herausforderung für den Organismus des Mitarbeiters, denn das zentrale Nervensystem läuft auf Hochtouren. Gelegentlich mag Multitasking eine erstrebenswerte Fähigkeit sein. Forschungen zeigen jedoch, dass geballte Multitasking-Einheiten zu negativen Konsequenzen für den Mitarbeiter und dessen Leistungsfähigkeit führen. Dies kann sich auch auf das Unternehmen negativ auswirken.

Die Universität von London stellte fest, dass „Multitasker“ bei IQ-Tests, die ebenfalls während den Tests Aufgaben nebenher erledigen sollten, ein bis zu 15 Punkte geringeres Ergebnis erzielten, als wenn sie sich rein auf den IQ-Test selbst konzentrieren konnten.

Die Sussex-Universität wies darüber hinaus mit Magnetresonanztomographien (MRT) nach, dass bei Individuen, die ihre Aufgaben in häufigen Multitasking-Sequenzen erledigten, der vordere cinguläre Cortex, der für die Steuerung von Empathie sowie für die kognitive und emotionale Kontrolle zuständig ist, eine geringere Gehirndichte aufzeigte als bei Vergleichspersonen. Was dies für die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern bedeutet, führt die Universität von Stanford (2009) auf. Mitarbeiter, die einer ständigen Multitasking-Herausforderung gegenüber stehen sind weniger konzentrationsfähig. Sie neigen zu geringerer Produktivität als Mitarbeiter, die sich lediglich auf eine Aufgabe konzentrieren können und diese hintereinander abarbeiten. Konzentrationsschwächen zeichnen sich dadurch ab, dass die starken „Multitasker“ weniger in der Lage sind von außen kommende, irrelevante Informationen bzw. Stimuli zu filtern sowie in Ihrem Gedächtnis irrelevante Repräsentationen zu ignorieren. Grade Menschen, die vorab von sich behaupteten, ausgeprägte Fähigkeiten im Multitasking zu besitzen, schnitten bei Tests schlechter ab als Vergleichsgruppen, die nur eine Aufgabe zu erledigen hatten.

Im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements in Verbindung mit der Personalentwicklung lässt sich diese Erkenntnis einbinden. Bereits bei Personalentwicklungsmaßnahmen können dem Mitarbeiter Instrumente zur eigenen Strukturierung und zur Selbstorganisation an die Hand gegeben werden, um eine Überbeanspruchung zu vermeiden. Sind bei einem Mitarbeiter Anzeichen für eine mögliche Überlastung sichtbar oder zeigt er gegebenenfalls bereits einen überdurchschnittlich hohen Krankenstand, so sollte das betriebliche Gesundheitsmanagement Multitasking als mögliche Ursache mit einbeziehen, um gezielte Maßnahmen zu ergreifen.

Gerne stehen wir Ihnen für Rückfragen oder Anmerkungen zur Verfügung und verbleiben

mit herzlichen Grüßen

Ihr PlanConsult Team

Digitalisierung 4.0 – die vierte industrielle Revolution. Sie ist derzeit in aller Munde und unter den Top-Themen der Wirtschaft. Die Digitalisierung ermöglicht eine weltweit hohe Vernetzung von Menschen und Prozessen, sodass die Kommunikation eine immer größere Bedeutung erlangt. Zudem ist sie ein wichtiger Aspekt des heutigen Personalauswahlprozesses.